リビン・テクノロジーズ株式会社（東証グロース上場）
ビジネスを加速させる「暗黙知」とは？
ビジネスを加速させる鍵、それは「暗黙知」です。経験や勘に基づき、言語化が難しいとされる暗黙知ですが、組織全体の能力向上には不可欠な要素と言えるでしょう。この記事では、暗黙知とは何か？を紐解き、ビジネスの現場でどのように活用できるのかを解説します。
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目次
「暗黙知」と「形式知」の違いを解説
組織や個人が持つ知識には、主に「暗黙知」「形式知」という二つの種類があります。これらの違いを正しく理解することは、組織全体の知識を有効に活用し、業務効率化やイノベーション創出に繋げ、チームの力を最大限に引き出す上で非常に重要です。経験や勘に基づく言葉にしづらい「暗黙知」と、マニュアルやデータのように客観的な「形式知」。これら両者の特性を知ることが、ビジネスにおけるナレッジマネジメントの第一歩となります。
暗黙知とは？言葉では伝えきれない個人の経験や直感
暗黙知とは、言葉や文章、あるいわ図や数式などで明確に表現することが難しい、個人の経験や勘、直感に基づいた知識やノウハウです。マニュアルやデータのように形式的に表せない、いわば「知恵」や「コツ」のようなものと言えるでしょう。この暗黙知は。書籍や研修で学ぶのではなく、長年の経験を積む中で自然と身についたり、試行錯誤や実践を繰り返すことで身体的な感覚や直感として獲得されたりします。具体的な例としては、熟練の職人がわずかな違いを指先で感じ取って最適な可能を施す技術や、成績優秀な営業担当者が顧客の些細な反応から本音やニーズを瞬時に読み取る感覚、また、自転車に乗る際に無意識に行っているバランスの取り方などが挙げられます。
形式知とは？マニュアルやデータで共有できる客観的な知識
「形式知」とは、言葉や文章、図表、数式などを使って客観的に表現され、誰でも理解し共有できる知識のことです。「明示知」とも呼ばれます。
形式知は、文書化や数値化が容易で、時間や場所を選ばずに正確に伝達・複製できる点が大きな特徴です。また、論理的に体系化されている場合が多く、組織内で知識として蓄積・管理しやすいという側面もあります。
ビジネスにおける形式知の具体例は、以下の通りです。
- 日々の業務をまとめたマニュアル
- 詳細な手順書
- 製品の設計図
- データベースとして整理された顧客情報
- 分析可能な売上データ
形式知は、個人の内面にとどまりがちな暗黙知とは異なり、誰でもアクセスできる客観的な情報として存在します。これにより、組織全体で知識を普遍的に共有し、業務の標準化や効率化、さらに教育に活用できます。
| 例の種類 | 暗黙知の具体例 | 形式知の具体例 |
|---|---|---|
| 職人 | 材料のわずかな違いを感じ取る技術や「勘」 | 作業手順書、マニュアル |
| 営業 | 顧客の表情・声からニーズを察知する感覚、話すタイミングを見極めるスキル | 標準化された営業トークスクリプト、顧客分析結果 |
| 自転車 | 「乗れる」という身体的な感覚 | 道路交通法（交通ルールブック） |
具体例で比較：あなたの周りにもある暗黙知と形式知
暗黙知と形式知の違いをより具体的にイメージするために、いくつかの例を見てみましょう。例えば、長年の経験を積んだ熟練の職人が持つ、材料のわずかな違いを指先で感じ取って最適な加工を施す技術や「勘」は、まさに言葉にしにくい暗黙知です。これに対して、その作業を誰でも再現できるよう詳細に記された作業手順書やマニュアルは形式知にあたります。
また、優れた営業担当者が、顧客の表情や声のトーンから潜在的なニーズを察知する感覚や、話すタイミングを見極めるスキルも暗黙知と言えるでしょう。一方、標準化された営業トークスクリプトや、過去の商談データに基づいた顧客分析結果は形式知です。
なぜビジネスで重要？暗黙知が組織にもたらす価値と放置するリスク
ここまで、暗黙知と形式知の違いについて見てきました。では、なぜ個人の経験や勘に根差した暗黙知が、ビジネスにおいてそれほどまでに重要なのでしょうか。熟練者の優れたスキルや、長年の経験で培われたノウハウは、組織にとって本来、計り知れない価値を持つ「見えない資産」です。
しかし、この貴重な暗黙知が個人の中に留まったまま適切に共有されずにいると、業務の属人化が進み、特定担当者の不在が業務停止のリスクを招きます。また、知識や技術の継承が滞り、組織全体の成長が停滞する可能性も高まります。
暗黙知を形式知化するメリット：業務効率化からイノベーション創出まで
個人の経験や勘に頼りがちな暗黙知を形式知として「見える化」し、組織全体で共有・活用することには、さまざまなメリットがあります。まず、熟練者や特定の担当者しかできなかった業務のノウハウが標準化されることで、誰でも質の高い作業を行えるようになり、業務の属人化を解消できます。これは、組織全体の作業効率を向上させる上で非常に重要です。
また、組織内に分散していた個人の知識やアイデアが形式知として集まることで、部署やチームの壁を超えた新しい視点や知識の組み合わせが生まれます。これにより、既存業務の課題解決や改善が進むだけでなく、斬新なアイデア創出やイノベーションにつながる可能性が高まります。
形式知化された知識は、組織にとって貴重な知的資産となります。人材育成の効率化（教育コストの削減）や、データに基づいた迅速な意思決定が可能になり、組織全体の知識レベルと競争力を底上げすることに貢献するでしょう。
暗黙知の形式知化による主なメリットは以下の通りです。
- 業務の属人化解消と作業効率の向上
- 新しい視点からの課題解決、アイデア創出、イノベーション
- 知的資産化と人材育成の効率化（教育コスト削減）
- データに基づいた迅速な意思決定
- 組織全体の知識レベル向上と競争力強化
知らないと損をする！暗黙知のブラックボックス化が招く問題点
暗黙知が個人のスキルや経験にとどまり、組織内で共有されない状態は「ブラックボックス化」と呼ばれ、組織にさまざまな問題を引き起こします。
最大の懸念は「属人化」です。特定の社員に業務が集中し、その担当者が不在になった場合、代替できる人がいないために業務が滞ってしまうリスクが高まります。これは業務継続性を脅かす深刻な問題です。
また、長年の経験によって培われた貴重な暗黙知は、熟練者の退職や異動とともに組織から永久に失われてしまう危険性があります。これにより、競争力の源泉であったノウハウが消失し、組織全体の力が低下する可能性があります。
組織の成長を左右する暗黙知マネジメントの必要性
組織が持続的に成長を遂げるためには、個人の経験や勘に根差した暗黙知を、組織全体の貴重な資産として捉え、戦略的に管理・活用していく視点が不可欠です。これは、ナレッジマネジメントの重要な要素の一つと言えるでしょう。
この「暗黙知マネジメント」を怠ると、特定の業務や知識が個人に偏る「属人化」が進行します。結果として、担当者の不在や退職、異動が発生した際に、そのノウハウが組織から失われ、業務の停止や生産性低下、ひいては組織全体の競争力低下に直結するリスクを高めます。
暗黙知を「見える資産」へ！知識循環を生むSECIモデル入門
個人の経験や勘に基づいた暗黙知は、組織にとって貴重な潜在能力です。この見えない資産を最大限に引き出し、組織全体の力に変えるためのフレームワークが「SECIモデル」です。これは、日本の経営学者である野中郁次郎氏らが提唱した知識創造の理論であり、ナレッジマネジメントを実践する上で重要な指針となります。SECIモデルでは、「共同化」「表出化」「連結化」「内面化」という4つのプロセスを循環させることで、暗黙知が形式知へと変換され、組織内で共有・活用され、さらに新たな暗黙知を生み出すサイクルを回します。
共同化（Socialization）：体験共有で暗黙知を分かち合う
SECIモデルの最初のステップである「共同化（Socialization）」は、個人が持つ暗黙知を他の個人へ直接的に移転するプロセスです。これは、言葉やマニュアルで伝えるのが難しい、まさに「肌で感じる」ような知識の共有を指します。
具体的な方法としては、以下のようなものが挙げられます。
- OJT（On-the-Job Training）：職場での実践的な指導。
- 徒弟制度：経験豊富な指導者（師匠）と時間を共有し、同じ環境で作業を共にすることで、技術的なコツや仕事への向き合い方といった言語化しにくい感覚を身につける。
- ロールプレイング：役割を演じることを通じた学び。
- シャドーイング：先輩の仕事ぶりを間近で観察する。
共同化においては、単に知識を聞くだけでなく、観察し、模倣し、そして自ら体験することを通じて、技能やノウハウ、状況判断に必要な「勘」などが共有されます。このプロセスを効果的に進めるためには、指導者と学び手の間に信頼関係が構築され、疑問点や不安を気軽に質問できるオープンなコミュニケーション環境が非常に重要となります。
表出化（Externalization）：対話や図解で暗黙知を言葉にする
SECIモデルにおける次のステップは「表出化（Externalization）」です。これは、共同化で共有された個人の暗黙知を、言葉や図などの客観的な形式知に変換する重要なプロセスです。暗黙知を組織全体で共有可能な形に「見える化」することを目指します。
暗黙知を表出させる上で、対話は不可欠です。ミーティングやインタビューを通じ、経験や直感を言語化していきます。単に話すだけでなく、メタファーやアナロジーを用いたり、仮説推論を試みたりすることで、新しい気づきを引き出す工夫も効果的です。
連結化（Combination）：形式知を組み合わせて新たな知識を創造
SECIモデルにおける3番目のプロセスは「連結化（Combination）」です。これは、共同化や表出化を通じて獲得・形式知化された個人の知識と、組織に既に存在する様々な形式知（マニュアル、データ、報告書、市場情報など）を収集し、それらを組み合わせることで、より広範かつ体系的な新しい形式知を創造する段階です。
このプロセスでは、個別の情報を分類・整理し、関連性を分析することで、新たな視点や知見を導き出します。具体的な例としては、過去の売上データと顧客アンケート結果を組み合わせて新しい市場分析レポートを作成すること、複数の業務マニュアルを統合・再構築してより効率的な業務プロセスを設計することなどが挙げられます。製品開発の分野では、個別の設計情報や実験データを組み合わせて全体の設計図を完成させることも連結化にあたります。
内面化（Internalization）：形式知を実践し、再び暗黙知へ
SECIモデルの最後のステップは「内面化（Internalization）」です。このプロセスでは、共同化、表出化、連結化を通じて組織全体で共有された形式知を、個人が実践を通じて自身の知識やスキルとして体得します。つまり、マニュアルやデータとして理解した知識を、実際の業務で使いこなせるレベルに落とし込む段階と言えるでしょう。
チームで始める！明日からできる暗黙知の形式知化と共有テクニック
SECIモデルを通して、知識創造のサイクルにおける暗黙知と形式知の重要性は理解できたはずです。しかし、「では、個人の経験や勘に依存しがちな暗黙知を、どのようにチーム全体で共有・活用できる『見える資産』に変えていけば良いのか？」という疑問が浮かぶかもしれません。
このセクションでは、あなたのチームで「明日から」実践できる、具体的な暗黙知の形式知化および共有のテクニックをいくつか紹介します。ここで解説する手法を取り入れることで、チーム内に眠る貴重な暗黙知を掘り起こし、組織全体の知識レベルを底上げし、業務効率化を加速させることが期待できます。
具体的な取り組みとしては、例えば以下のようなものがあります。
- ベテランのノウハウを形式知化するOJTやヒアリング
- 知識を蓄積・活用するナレッジベースの構築
- 継続的な知識移転を促す勉強会の実施
ベテランの技を盗む！効果的なOJTとヒアリングの進め方
チームに蓄積された暗黙知を形式知化するための具体的な第一歩として、現場でのOJT（On-the-Job Training）と、ベテラン社員へのヒアリングは非常に有効です。OJTを始める際は、まず「誰が、いつまでに、何を習得するか」という具体的な目標を明確に設定します。実施する上での基本ステップは、トレーナーが「やってみせる」、手順やコツを「説明する」、対象者に「やらせてみる」、そして習熟度を「評価する」という4つの段階です。これに加え、同行やシャドーイング、段階的な業務委任などを組み合わせることで、より実践的なスキルや判断基準を伝えていきます。
ノウハウを蓄積・活用するナレッジベースの作り方と運用
OJTやヒアリングで引き出した貴重な暗黙知を組織全体の資産とするためには、体系的に蓄積し、誰もが必要な時にアクセスできる仕組みが不可欠です。そのための有効な手段が「ナレッジベース」の構築です。ナレッジベースは、業務の経験やノウハウ、役立つ情報を一か所に集約したデータベースであり、組織の知識資産を共有・活用する基盤となります。
ナレッジベースを構築する際は、以下の手順で進めることが効果的です。まず「誰が、どのような情報を、何のために利用するのか」という目的と対象ユーザーを明確に設定することが重要です。次に、ExcelやWiki形式のツールなど、目的に合ったシステムを選定します。その上で、業務マニュアル、成功・失敗事例、顧客からのFAQといった集約すべき情報を収集・整理し、誰もが理解できるようコンテンツを作成します。最後に、情報の登録ルールや更新頻度、利用方法といった運用ルールを定めることで、形骸化を防ぎます。
ナレッジベース構築手順
- 目的と対象ユーザーの明確化
- システムの選定
- 情報の収集・整理・コンテンツ作成
- 運用ルールの設定
ナレッジベースを効果的に機能させるためには、運用が鍵を握ります。情報は常に最新の状態に保つよう更新を習慣化し、キーワード検索などで目的の情報に素早くたどり着けるように整備しましょう。また、従業員が積極的に利用したくなるような社内周知や利用促進策も欠かせません。定期的にナレッジベースの内容や運用状況を見直し、改善を続けることで、情報共有が促進され、業務の属人化解消や効率向上に繋がります。
定期的な勉強会やワークショップで知識移転を促進
暗黙知を形式知化し、組織内に知識を循環させる手法として、定期的な勉強会やワークショップの開催も非常に有効です。これらの場は、参加者がそれぞれの経験やノウハウを直接共有し、互いに教え合い、学び合う文化を醸成する絶好の機会となります。単なる一方的な情報伝達ではなく、対話や共同での作業を通じて、個人の暗黙知が自然と引き出され、形式知へと変換されるプロセスを促進できるのです。
効果的な勉強会やワークショップにするためには、まず目的やテーマを明確に設定することが重要です。そして、グループワークやディスカッションなど、参加者が主体的に関わるインタラクティブな形式を取り入れましょう。ファシリテーターが議論を活性化させ、多様な意見を引き出す役割も担います。
【業種別】暗黙知の活用に成功した企業の取り組み事例
これまで、暗黙知の重要性や形式知化の手法について解説してきました。ここからは視点を変え、実際に暗黙知の活用に成功している企業が、具体的にどのような取り組みを行い、どのような成果を上げているのかを業種別にご紹介します。
IT企業：プロジェクトマネジメントの暗黙知を形式知化し生産性向上
納期や品質に対する責任が重いIT企業のプロジェクトマネジメント業務において、成功にはベテランPMの長年の経験や勘に基づく暗黙知が不可欠となる場面が多く存在します。過去の類似プロジェクトにおけるリスクを予測する洞察力や、多様なステークホルダーとの複雑な折衝術、あるいはチームメンバーの特性を活かした最適なタスク配分など、これらの属人的なスキルがプロジェクトの成否を分けるケースも少なくありません。
製造業：熟練技能のデジタル化と若手育成への応用
製造業の現場では、長年培われた熟練者の技能が「暗黙知」として存在し、特定の個人に依存する「属人化」が大きな課題となることが少なくありません。例えば、特定の機械操作における微妙な力加減や、製品の仕上がりを判断する際の「勘」といった、言葉では表現しにくい高度な技術がこれにあたります。こうした貴重なノウハウが継承されずに失われてしまうことは、組織にとって大きな損失です。
近年、この熟練技能の暗黙知をデジタル技術で「見える化」し、形式知として活用するための取り組みが進んでいます。作業の様子を記録した動画マニュアルの作成や、機械に設置したセンサーから得られる稼働データ、振動、温度などの情報を収集・分析するといったIoT技術の導入などがその例です。
小売・サービス業：優れた接客ノウハウの共有で顧客満足度アップ
小売業やサービス業において、顧客満足度を大きく左右するのが「接客」です。長年経験を積んだ優れた接客担当者は、マニュアル通りではない、顧客の雰囲気や表情から潜在的なニーズを察知したり、予期せぬ状況に臨機応変に対応したりする「暗黙知」を多く持っています。こうした個人のスキルや「おもてなし」の精神といった言語化しにくいノウハウは、店舗全体のレベル向上に不可欠です。
これらの貴重な暗黙知を組織全体で共有するために、様々な形式知化の取り組みが進められています。例えば、以下のような方法が挙げられます。
- 成功事例を共有する会議の実施
- 優れた接客の様子を撮影した動画共有
- ロールプレイングによる実践的なトレーニング
- 接客マニュアルへの具体的な行動指針の追加
特に近年では、オンライン接客やビデオ接客の普及に伴い、非対面での「おもてなし」を形式知化する動きも見られます。
こうした取り組みによって、特定の個人に依存していた接客スキルが組織全体に広がり、店舗全体の接客レベルが底上げされます。結果として、顧客満足度の向上やリピーターの獲得に繋がり、競争力の強化に貢献しています。
暗黙知を組織の力に変えて、変化に強いチームを作ろう
本記事では、暗黙知と形式知の違いから、ビジネスにおける暗黙知の価値、そして放置した場合に起こりうる属人化やノウハウ喪失のリスクについて解説しました。また、暗黙知を組織の知識資産として活用するための枠組みであるSECIモデルや、OJT、ヒアリング、ナレッジベース、勉強会といった具体的な形式知化・共有の手法、さらに業種別の成功事例にも触れてきました。
個人の経験や勘に基づいた暗黙知は、組織の中に埋もれた「見えない資産」です。これを形式知として「見える化」し、組織全体で共有・活用することは、業務効率化や生産性向上はもちろん、新しいアイデアの創出やイノベーションの原動力となります。変化の激しい現代ビジネスにおいて、競争優位性を確立し、持続的な成長を遂げるには、個々の暗黙知を組織全体の力に変えていくナレッジマネジメントの視点が不可欠です。
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